地點：華夏銀行大廈二層多功能廳

　　趙軍學：華夏銀行2010年度分析師見面會現在開始。

　　大家好！我是董事會秘書趙軍學。首先非常歡迎各位分析師和機構投資者出席我行2010年年度分析師見面會！在此，我謹代表華夏銀行對大家的光臨表示感謝，更對大家長期以來對華夏銀行的關心和支援表示由衷的感謝！

　　2010年，我行緊緊圍繞“調結構、控風險、創效益、促發展”的核心目標，開展各項經營管理工作，業務結構進一步優化，資産品質進一步提高，經營效益大幅提升，發展速度明顯加快，向股東、客戶、及廣大投資者遞交了一份滿意答卷。

　　2009年以來，我行市場形象和評級不斷提升，輿論環境不斷改善。這些成績離不開我行業績的不斷提升，也離不開在座各位對我行的關心和支援。正是因為大家的支援和幫助，市場對我行的了解日益加深，投資者對我行的價值認同感不斷提高。通過與大家的溝通和交流，我行能更深入地了解市場和投資者對我行的看法和建議，促使我行及時、客觀地認識自身存在問題，更好更快地提高經營管理水準。

　　2011年，我行將繼續發揚拼搏進取精神，保持良好增長勢頭，堅持科學發展，以加快轉變發展方式為主線，以全面提升合規運作能力、優質服務能力、持續盈利能力為全年工作重點，牢牢抓住“十二五”新的戰略機遇期，起好步、開好局，多快好省完成各項經營目標。

　　今天我們邀請各位分析師出席本次見面會，一是向大家介紹我行2010年的工作情況；二是向大家傳達我們持續、健康、穩定發展的信心。三是感謝大家為不斷提升我行市場形象所做的努力和工作。你們的信任與支援是華夏銀行發展的重要保證，亦是促進我們工作進一步完善的動力。

　　下面我介紹一下今天我行參加會議的人員。我行樊大志行長一直高度重視分析師見面會，今天非常榮幸樊行長出席了此次見面會，其他參會人員有：首席財務官宋繼清、行銷總監兼公司業務部總經理史澤夫、計劃財務部總經理關文傑、信用風險管理部授信審批中心總經理涂超、個人業務部總經理許明、中小企業信貸部總經理盧小群、信用風險管理部授信管理中心副總經理金肖紅、投資銀行部副總經理苑志宏、發展研究部副總經理高自強和董（監）事會辦公室主任蔣震峰。

　　首先請首席財務官宋繼清先生介紹2010年度經營情況，介紹結束後，進入互動交流時間。最後，留下20分鐘時間請樊行長給大家做一個總結性發言，或者跟大家進行深入的交流。下面請首席財務官宋繼清先生向大家介紹2010年度華夏銀行經營情況，大家歡迎。

　　宋繼清：各位分析師、各位機構投資者，下午好！歡迎大家參加華夏銀行2010年年度報告分析師的交流會。我首先對華夏銀行2010年的經營情況做簡要報告。

　　一、經營情況概述

　　2010年，全行積極貫徹國家宏觀調控政策和監管要求，緊緊圍繞 “調結構、控風險、創效益、促發展”的核心目標，“多、快、好、省”四個方面抓工作，業務結構進一步優化，資産品質進一步提高，經營效益大幅提升，發展速度明顯加快。

　　（一）利潤、凈利潤增幅在同業中位居前列

　　2010年通過優化業務結構，加強風險管理，深化行銷機制，提高服務品質等措施，經營效益大幅提升。2010年實現利潤總額80.08億元，比上年增加31.80億元，增長65.9%。凈利潤59.90億元，比上年增加22.30億元，增長59.3%。

　　（二）每股收益、每股凈資産增長較快

　　2010年每股收益1.20元，同比增加0.45元，增長60％。每股凈資産7.11元，同比增加1.05元，增長17.3％。

　　（三）盈利能力進一步提高

　　2010年資産收益率0.64％，比上年提高0.16個百分點。加權平均凈資産收益率18.25％，比上年提高5.21個百分點。

　　二、經營特點分析

　　（一）經營規模穩步增長

　　1、存款增量超過前兩年增量總和

　　2010年末一般性存款餘額7676億元，同比增加1859億元，超過前兩年增量的總和，同比增長32%。市場佔比由年初0.96%提高到1.05%，增速在9家股份制銀行同業中居第二，其中儲蓄存款增速36.4%，位居同業第一，儲蓄存款佔比達到14.8％，同比提高0.4個百分點。

　　2、純貸款增速快於貸款增速，純貸款日均佔比提高

　　2010年末貸款餘額5279億元，同比增長22.7％。純貸款餘額5273億元，同比增長24.7%，高於貸款增速2個百分點。純貸款日均佔餘額比重達到92.4%，同比提高3.4個百分點，相當於多增加純貸款投放，對當年利潤增長起到積極作用。小企業純貸款餘額突破1000億元。個人貸款佔比達到11.4%，同比提高0.4個百分點。

　　3、營業機構、自助銀行、機具設備及IT項目投入增加

　　2010年新增營業機構45家，新增機構數量接近同業平均水準。新建自助銀行151家，分別是2008年、2009年的2.1倍、1.2倍。IT項目投入資金5.37億元，超過2008年、2009年兩年投入資金總量。

　　（二）業務結構進一步優化

　　1、存款結構進一步優化，一般性存款佔比、日均活期佔比均有所提高

　　2010年末一般性存款餘額佔總資産比73.8%，同比提高5個百分點。保證金存款餘額佔存款比14.3%，同比下降1.8個百分點。日均活期存款佔比達到42％，同比提高3.3個百分點。通過不斷優化存款結構，存款付息率1.38%，達到同業平均水準，同比下降0.19個百分點。

　　2、貸款結構有所優化，純貸款佔比提高

　　2010年純貸款佔全部貸款比99.9%，同比提高1.6個百分點。中長期貸款佔全部貸款比49％，同比提高12個百分點。

　　3、中間業務快速發展，非諮詢顧問類中間業務收入大幅增長

　　2010年實現中間業務收入20.62億元，同比增長33.5％，其中非諮詢顧問類中間業務收入佔比85.7%，同比提高9.1個百分點。傳統中間業務穩定增長，華夏卡消費金額創歷史新高，銀行卡業務手續費收入3.10億元，增幅達到66.1%，佔比達17.3%，比上年提高3個百分點。新興中間業務取得突破，一是委託理財業務快速發展，累計發行創盈、慧盈、增盈、卓越等理財産品，規模超過800億元，全年實現理財中間業務收入2.36億元，同比增長237.1%。二是託管業務快速發展，新增託管項目的資産規模超過1000億元，實現手續費收入0.77億元，同比增長117.3%。

　　4、加大費用對業務發展支援力度，成本收入比下降

　　2010年費用配置加大向行銷和業務發展傾斜力度，嚴格控制管理費用支出。在人員費用、機構機具、宣傳廣告、IT投入等剛性費用增加較多的情況下，成本收入比同比下降1.47個百分點，達到43.41%。

　　（三）資産品質持續穩定向好

　　1、不良貸款實現“雙降”，現金清收不良貸款18.25億元

　　2010年全行加強信用風險管理，嚴格執行“三個辦法、一個指引”，突出加強授信關鍵環節風險管控，重點加強“兩高一剩”行業、房地産行業貸款風險管控和政府融資平臺貸款“解包還原”工作，加大對問題貸款化解、清收和處置力度，確保資産品質提高。

　　2、不良貸款率比上年下降0.32個百分點

　　2010年末不良貸款餘額62.54億元，同比減少2.03億元。不良貸款率1.18％，同比下降0.32個百分點。

　　（四）抵禦風險能力不斷提高

　　1、撥備覆蓋率大幅提高42.2個百分點

　　2010年計提準備40.32億元，比上年增加8.76億元。其中計提貸款損失準備39.95億元，比上年增加 8.86億元，計提其他資産損失準備0.37億元。期末貸款損失準備餘額130.73億元，同比增加23億元。撥備覆蓋率達到209.04％，同比提高42.2個百分點。

　　2、資本充足率符合監管要求

　　2010年末資本凈額549.04億元，同比增加108.35億元。其中核心資本凈額增加49.27億元，附屬資本增加59.08億元。資本充足率10.58%，核心資本充足率6.65%，符合監管要求。

　　我就彙報這麼多。謝謝。

　　趙軍學：非常感謝宋首席給我們作了比較全面和細緻的彙報和介紹。現在進入互動交流階段，請大家就華夏銀行取得的成績和存在的不足做充分交流，同時也介紹一下同業經驗，這樣交流就更有意義，也希望大家多提意見和建議。

　　中信證券：首先恭喜華夏銀行取得這麼優異的成績，作為資本市場的投資者，大家一直期待華夏銀行能給我們帶來驚喜，我感覺這兩年來，華夏銀行一直給我們帶來很大的驚喜，我們希望這個驚喜會繼續保持下去。

　　我有兩個問題，第一個問題，請教樊行長，我們銀行業的經營環境這兩年一直在發生著比較劇烈的變化，今年央行對差別準備金的管理，包括銀監會提高資本要求，又加強一些風險控制，我們現在看到整個貨幣政策又在一個緊縮的過程中間。在這樣一個經濟，以及金融市場環境下，我們行差別於其他股份制銀行發展的定位，這是一個偏宏觀的問題。

　　第二個問題，剛剛看到PPT中間提到一些非常大的亮點，就是存款增長、付息率平穩的回落，請教華夏銀行在今年保證存款增長方面有哪些制度和措施來保證在今年這樣一個市場繼續保持存款增長率的優勢？

　　史澤夫：針對今年穩健的貨幣政策，為保持對公存款的繼續有效增長，從根本上來説，還是要轉變增長方式，夯實增長的基礎，提升增長的能力。這兩年，中央提出科學發展觀、轉變增長方式，這也是我們經營中的重大問題。我行今年擬從以下幾方面來抓：

　　一是加強客戶開發，擴大客戶數量，夯實客戶基礎。客戶是業務增長的源泉，2011年擬從總、分、支三個層面抓好客戶開發工作。總行層面重點突出“總總聯盟”工作，繼續加大對央企集團和地方龍頭企業的開發力度。同時，從分行市場開發計劃中，選擇至少100個目標客戶重點跟蹤。分行層面重點做好市場調研、規劃和商機管理工作，&&分行重點客戶的行銷、開發和維護；支行網點圍繞周邊，充分發揮陣地行銷功能；分行行銷部要形成專業化、行業化特色。此外，圍繞存量客戶，在降低客戶流失率的同時，抓好存量客戶提升工作。2011年，爭取全年新增日均100萬以上對公存款有效戶4000戶，每個客戶經理年新增有效戶不少於2戶；存量客戶的日均存款提升10%以上。

　　二是加強産品推廣運用，提升産品打市場能力。重點是能穩定、吸收存款的供應鏈金融、現金新幹線等産品。

　　三是強化總分行兩級公司業務行銷組織推動作用。通過加強運作監測、差異化指導與支援、行銷經驗的總結與推廣複製、行銷問題的協調與解決、市場推廣活動的組織等，推動全行業務發展。

　　四是提升網點單産。

　　五是強化行銷隊伍建設，進一步充實客戶經理隊伍，提高客戶經理素質。

　　中金公司：很高興有這個機會提問。首先我想恭喜一下各位領導，有一個非常亮麗的成績，而且過去幾年投資者關係做得也非常好，有一個非常好的互動，華夏銀行的股價在銀行業裏還是排在前面的。有兩個方面的問題，一是小企業的貸款，小企業貸款去年規模超過1000億，是一個非常快的發展速度。請問，去年這麼快的發展速度是在什麼樣的機制保證下完成的？是通過什麼樣的做法、什麼樣的産品進行推動？目前，已有的1000億里的定價怎麼樣、風險的情況怎麼樣，以及在2011年對小企業貸款進一步的發展是一個什麼樣的計劃？

　　第二個問題，關注在公司部這塊，請問史總，目前我們還是提出關注客戶，以注重客戶經過行銷的計劃，我想了解目前公司客戶的結構是什麼樣的？比如大客戶、中型客戶、小型客戶，貸款佔比是一個什麼樣的結構，利潤貢獻大概是怎樣一個比例？未來三年以後或者五年以後，我們在公司客戶這塊會是一個什麼樣的規劃，以什麼樣的模式來完成這個計劃的實現？謝謝。

　　盧小群：我來回答第一個問題。華夏銀行從09年5月根據監管部門的要求，成立了中小企業的專營機構，第一個問題是從機制上解決，整個發展在去年是完整的一年。目前，全行29家一級分行、8家二級分行已成立中小企業信貸部地區分部，形成了覆蓋全行的小企業金融服務網路，有453個經營單位配備了小企業專營客戶經理755人，初步建立了小企業專業化行銷隊伍。2010年，華夏銀行小企業貸款餘額超千億，佔比達19.19%，較年初提高3.90個百分點；比年初增加367.48億元，佔全行新增貸款的34.69%，是2009年增量的2.78倍；增速57.03%，高於全行純貸款增速31.89個百分點；提前4個月達到了銀監會提出的2010年“小企業貸款增量高於上年，增速快於平均貸款增速”的監管要求。全行服務的小企業客戶已近14.5萬戶。

　　從利率上來説，去年守住了上浮10%的底線；在風險控制方面，目前，收息率是百分之百，不良率是零。我們正在嘗試差異化的産品定價和差異化的産品風險容忍度設置，可能會帶來一些變化，由於我們整個價格比較高，可以做到收入覆蓋風險，會遠遠低於目前華夏銀行整個的平均貸款不良率。

　　2011年，在穩健貨幣政策下，商業銀行的貸款增量將減少，成為稀缺資源，從而導致貸款條件更為嚴格，華夏銀行堅持“中小企業金融服務商”的戰略定位，以小企業為轉型的突破口，進行客戶結構、業務結構的調整，我行小企業業務各項指標佔比都要比2010年進一步提升，我們今年的發展目標是達到股份制商業銀行平均水準，增速不低於全行各項貸款的平均增速、新增貸款佔比不低於40%，貸款餘額佔比不低於20%，服務不低於15萬的小企業客戶。

　　易方達基金：非常感謝剛才盧總簡明扼要的回答，下面我有兩個關於中小企業貸款的兩個小問題，請您簡單回答一下。第一，您剛才提到了上浮10%的底線去年守住了，我相信今年貸款溢價能力還是進一步提升的。但是這裡有一個問題，中小企業可能消耗的人工多一些，收益端肯定很好，考慮到成本端以後，現在中小企業部門這塊的盈利狀況怎麼樣？另外，前面提到了今年的存款是各家股份制銀行感受到比較大的壓力，中小企業在嚴格執行三個辦法、一個指引以後，存款的貢獻是比較微弱的，您前面提到了今年客戶要翻一倍，存款這塊您這邊是怎麼考核或者目標？

　　盧小群：關於人工費用問題，我們通過兩方面手段來解決，一方面是按照行長説圍繞“燒餅上找芝麻”的發展思路，堅持“精準行銷、鏈式開發、平臺對接”的行銷策略，批量開發客戶。

　　今年我們進一步強化市場與政策分析，制定分行業、分市場、分客戶群的全面金融服務方案，一是讓“龍舟計劃”走進商圈，圍繞大市場進行批量開發，服務小企業；第二是龍舟計劃走入園區，批量服務高新技術企業，比如走進中關村國家自主創新示範區；第三，龍舟計劃走入核心區，批量服務上下游小企業，華夏銀行特有的IT系統來支撐上下游全國的金融服務；第四，龍舟計劃走進“三農”，我們緊緊圍繞農業的龍頭企業，也是做它産業鏈上下游來做。同時，我們的龍舟計劃今年還將走進我們的商會，主要和商會進行合作。我想通過這幾個燒餅找到我們的客戶以後，集約化、批量行銷，極大減少了我們的人工成本，增加了客戶數量。

　　另一方面是借助IT技術降低小企業管理人工成本。一是建立了獨立的小企業信貸管理系統，集客戶管理、授信申請、信用評級、額度管理、五級分類、貸後管理、資産減值、線上監控等模組為一體，實現無紙化快速審批和全流程管理。二是開發了獨立的網上小企業銀行，通過網站、網上銀行實現小企業客戶線上融資申請和融資進度查詢，方便快捷。三是借助IT技術，落實“三個辦法一個指引”，研發了集資金監管、支付清算、融資等功能為一體的資金支付管理平臺，將小企業信貸系統與核心企業（超市、商場、服裝、民航等行業）的銷售管理系統對接，整合資訊流、資金流、物流，以資金監管、信貸、結算三位一體，批量為核心企業上下游的小企業客戶提供全面金融服務，信貸資金流向真實、準確，極大提升了風險控制水準。

　　在貸後管理方面，我們一是結合分行的人力資源情況積極探索集中式貸後管理，二是圍繞小企業産業集群的特點探索開展批量貸後管理，提升客戶經理的管戶能力，也是提升人力資源使用效率的一種方式。

　　在存款方面，我們按照年終會議要求，在公司部統一安排下，要求每個支行今年要新增小企業客戶至少50個。通過小企業客戶帶動核心企業客戶開發，通過客戶增長拉動存款增長，通過客戶結構轉變推動業務發展。

　　樊大志：兩年來第一次和大家見面交流，感到非常高興，有大家的關注、支援和幫助，華夏銀行一定會更好更快地發展。華夏銀行目前還需要加強以下兩方面問題：一是提高市場影響力，進一步明確市場定位。二是提高競爭力，提高團隊市場能力。

　　和我行自身過去相比，2010年我行整體業績不錯，但橫向相比我們還有差距：一是市場影響力和競爭能力與同業先進差距還比較大。二是盈利能力有待進一步提高，經過努力，我行ROE已接近同業平均水準，但ROA還沒有達到1%的同業平均水準。三是成本收入比，同業平均為35%到37%，我們是40%以上。此外，還有一些其他指標，如每人平均利潤、網點等與同業還有差距。只有清楚地認識到差距，才能找到下一步努力的方向。

　　銀行轉型問題是銀行自身和投資者都比較關注的問題，我覺得轉型對我們來説有這麼幾個原因：第一是被迫的，就是服務的客戶群體和市場變了，客戶不需要原來那種服務功能的時候，你不轉是不行的，客觀上推動銀行進行轉型。第二，08年和09年的市場變化是我們更加清醒地認識到華夏銀行未來轉型的定位是中小企業，這就是我們的市場，為什麼定位成中小企業？一是華夏銀行是一個中等規模的銀行。未來幾年大客戶還會對我們起到很大的支撐作用，但是09年、10年我們已經開始非常投入地發展中小客戶。二是什麼是你的客戶？能討價還價的客戶是好客戶，只有銀行與客戶之間可以討價還價，大家才能真正互贏，才能實現公平。現在我們感覺到中型客戶才是我們應該重點服務的客戶，也是能與我們一起走向未來的客戶。關於小企業，不管對公業務怎麼發展和變化，小企業和個人業務都會給中等規模銀行留下一個很大空間去生存，而大型的對公客戶業務，將來可能是大型銀行重點服務的對象。剛才你問我小企業盈利能力，我想補充一下，在小企業的盈利上要適度賺錢，不能過分強調盈利。另外，小企業的風險在一定的時候一定會走到一個上升的階段。你們問我市場的定位，這就是市場定位。市場定位過程，首先客戶定位決定市場定位，客戶定位改變以後，收入結構也會變，收入結構變了資産結構也會變，那華夏銀行整體盈利情況就會變。在2012年和2013年，你們會看到我行整體盈利水準會有一個很好看的曲線上升。

　　我們要控製成本，在抓好資金成本控制同時開始抓網點成本控制。客戶到銀行是享受你的業務服務，你只要把産品業務做上去，不能過分強調面積，不能過度講究環境，環境安全就可以了，這是未來在成本上需要抓的。目前有400個網點，我們過幾年會發展到500、600個網點，如果每個網點降低10萬的成本，一年算下來就會有很大節約。二是綜合管理成本。從今年開始我把有些部門人員的工資、差旅費用、籌辦費用都算成一個固定成本，在這個基礎上，如果想增加費用，就會有所節制，以此來控制綜合成本。

　　另外，要加大網銀投入。將來不管物理網點有多少，都不足以覆蓋我們的客戶，但網銀可以做到。我們將來會加大力度投入網銀的服務，讓更多的人成為華夏銀行的客戶。最近我們在和有些權威部門談合作，對我們的網銀進行實時監控和安全把控。總之，一定要讓大家想用而且敢用。同時，也要考慮客戶的習慣，盡可能節約客戶瀏覽網頁的時間，將來在網銀這塊我們會加大投入。

　　另外想談談新興業務。銀行都在轉型，但是在轉型過程當中，銀行不能把自己當成一個投資性機構，要站在仲介角度去想問題，即我給你提供更多服務，來賺你的錢。從2011年開始，華夏銀行將會調動相應的客戶經理群體，服務那些存款在1萬元左右的客戶，如果我們把華夏銀行幾百萬這些客戶做起來，從1萬存款變成2萬，甚至更多，客戶結構、存款結構、業務結構都會有一定改善。華夏銀行服務的客戶應以中型客戶為主，我們將來網點會放在中等發達城市，我們對公客戶就是中型客戶，這就是我們的一個定位。

　　關於風險問題。一家銀行的發展速度取決於對風險的駕馭程度，不要簡單講高風險和低風險的問題，要看你自身把控風險的能力，所以風險沒有高低，只要有控制能力。

　　趙軍學：非常感謝樊行長的講話，大家可以看到的是我們越來越務實、我們越來越客觀，我們越來越敢於發現自己的不足，越來越願意和同業去對比，我們現在就是要發現差距，找到下一步努力方向。以前我們都是習慣於自己比自己，現在更加看重的是同業水準，以及監管部門、資本市場對我們提出的要求。我認為這是華夏銀行作為上市公司自身素質的提高，大家也能看到在樊行長帶領下，經營管理層在這方面做出的巨大貢獻。

　　樊大志：我想補充一下小企業的問題。現在我行關於小企業的廣告和宣傳力度較大，可以看出華夏銀行在努力加快小企業業務發展，而且我們要持續做下去，一定要做出好的成績。中國小企業很多，只要把好的小企業轉換成為我們的客戶，我們一定會有很好的盈利。

　　第二，在我們從事小企業業務的人員中，有的是幹技術的、有的是從小企業出來的，他們更了解當地這些小企業，更利於開展業務。

　　第三，要適當掙錢，把控風險。小企業風險一定會進入不良率高的階段，這個週期一定會有。因此一定要建設好風險防控體系，提高風險識別、評估水準，確保風險可控。

　　博時基金：從現在看，我們整個融資平臺工作基本告一段落，到去年年底，融資平臺的貸款經過清查以後餘額還有多少？另外，按照現金流的分類情況來看，大概是一個什麼樣的情況？對我們的資本和撥備有什麼樣的影響？最後還想請樊行長多説兩句，確實像董秘説的，聽了您的話比較振奮，首先覺得定位非常清楚，不管是自己現在處在什麼樣的位置，以後怎麼樣做，都説得比較透徹。但是我們作為投資人來説，更希望得到的是一個目標。比如可能我們有同業提出轉型目標，比如三五年達到什麼樣的水準，請樊行長講一下，您剛才講收入結構的變化，就是60%、20%、20%，這個大概需要多少年？達到這樣一個情況的話，我們從整個資産回報率、資本回報率又是一個什麼樣的情況？

　　涂超：到去年年底，華夏銀行融資平臺一共還剩下459戶，金額是831個億，現在經過監管部門的安排，我們作了三方會談和四方備案，經過這個工作以後，現在有超過45%以上的金額基本上轉化為一般公司類貸款。另一方面，現在來留下456個億按照融資平臺管理，這裡還有71%屬於全覆蓋。要經過三方會談和備案還需要一些工作，這一部分還有一些要從融資平臺裏出來，可能大家更關心的是後面還有半覆蓋和無覆蓋，這兩塊加起來大數是33億，現在已經對每個融資平臺都做了還款的計劃，從目前來看，華夏銀行今年發放的融資平臺還沒有出現不良，原來歷史上有一筆不良還在逐步的清除，還是在2002年的時候發放的。

　　樊大志：我預計從今年開始，到2013年左右，我們ROA應該能夠接近同業水準，或者差距變得相對小一些，資本的盈利能力會很接近同業水準，如果做得好的話，甚至略好同業平均水準。總之，我們對未來充滿信心，也會做得越來越好。謝謝大家！

　　趙軍學：感謝樊行長！由於時間關係，今天的見面會到此結束。再次衷心感謝大家的到來，也希望大家能一如既往地關心和支援我行的發展。謝謝大家！